Führung gestaltet Arbeit – manchmal mit einem einzigen Satz.
Es gibt Sätze im Arbeitsalltag, die viel kleiner klingen, als sie sind.
„Kannst Du das künftig auch noch mit übernehmen?“
Oder:
„Das übernimmt künftig das System. Du gibst am Ende nur noch frei.“
Oder:
„Das landet ab jetzt auch bei Dir – ist ja eigentlich nur ein kleiner Schritt.“
Kein neues Organigramm. Keine neue Stellenbeschreibung. Vielleicht nicht einmal ein offizielles Veränderungsprojekt.
Und trotzdem hat Führung gerade Arbeit verändert.
Eine Aufgabe ist hinzugekommen. Eine andere hat ihre Bedeutung verändert. Aus Bearbeitung wird vielleicht Prüfung. Aus Unterstützung Verantwortung. Aus einem „kleinen Schritt“ kann mit der Zeit eine andere Rolle werden.
Worum es mir geht
Wenn wir über Führung in Transformationsprozessen sprechen, denken wir schnell an Strategie, Kommunikation, Change Management oder Weiterbildung.
Aber Transformation findet auch viel unspektakulärer statt.
In alltäglichen Entscheidungen darüber, wer künftig was tut, wer entscheidet, wer prüft und wer Verantwortung trägt.
Genau deshalb ist Orientierung Führungsarbeit.
Denn Führung entscheidet nicht nur darüber, welche Technologie eingeführt oder welche Weiterbildung finanziert wird.
Sie gestaltet mit, welche Arbeit daraus entsteht.
Und sie tut das manchmal, ohne es überhaupt als Arbeitsgestaltung wahrzunehmen.
Was darunter liegt
Problematisch wird es, wenn sich Aufgaben, Verantwortung und Handlungsspielräume unterschiedlich schnell bewegen.
Eine Person übernimmt neue Verantwortung, darf aber nicht entsprechend entscheiden. Eine Routine wird automatisiert – die frei werdende Zeit wird sofort mit neuen Aufgaben gefüllt. Beschäftigte sollen stärker beraten oder koordinieren, werden aber weiterhin an der bisherigen Facharbeit gemessen.
Dann sieht ein Problem schnell nach fehlender Kompetenz aus, obwohl eigentlich etwas anderes ungeklärt ist:
Was wird von dieser Rolle inzwischen überhaupt erwartet?
Orientierung bedeutet deshalb nicht, vor jeder kleinen Veränderung eine Grundsatzdebatte zu führen.
Aber Führung sollte wahrnehmen, wenn aus vielen kleinen Verschiebungen irgendwann eine andere Arbeit geworden ist.
Was Forschung und Praxis zeigen
Wie konkret diese Führungsaufgabe wird, zeigt der Einsatz algorithmischer Managementsysteme – also von Software, die beispielsweise Arbeit verteilt, Beschäftigte unterstützt, Abläufe überwacht oder Entscheidungen vorbereitet.
Eine OECD-Befragung von mehr als 6.000 Unternehmen in sechs Ländern zeigt ein bemerkenswertes Spannungsfeld: Viele Unternehmen erleben solche Systeme als hilfreich für Managemententscheidungen. Gleichzeitig nannten fast zwei Drittel der Unternehmen, die sie einsetzen, mindestens eine Sorge mit Blick auf die Auswirkungen auf Beschäftigte. Besonders häufig genannt wurde eine erstaunlich klassische Führungsfrage:
Wer trägt eigentlich Verantwortung, wenn eine algorithmisch unterstützte Entscheidung falsch ist?1
Technologie nimmt Führung diese Frage also nicht ab. Sie kann sie sogar verschärfen.
Interessant ist deshalb ein zweiter OECD-Befund aus drei deutschen Industriebetrieben. Dort wurden Beschäftigte, Führungskräfte und Betriebsräte gemeinsam mit unterschiedlichen Varianten eines algorithmischen Managementsystems konfrontiert. In den Beratungen fanden die Beteiligten Lösungen, die aus ihrer Sicht Produktivitätsgewinne erhalten und zugleich die Arbeitsqualität verbessern konnten.2
Die Untersuchung ist klein und kein allgemeiner Wirksamkeitsnachweis. Aber sie zeigt sehr anschaulich, was entstehen kann, wenn die Menschen, die Arbeit kennen und ausführen, an ihrer Neugestaltung beteiligt werden.
Und inzwischen wird noch eine zweite Seite der Führungsaufgabe sichtbar.
Eine gerade veröffentlichte Studie zur beruflichen Weiterbildung untersucht, wie Lehrende den Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag mitdenken. Anwendungsmöglichkeiten und transferförderliche Methoden spielen in vielen Konzepten bereits eine wichtige Rolle. Das Arbeitsumfeld sowie Personen, die den Transfer beeinflussen – etwa Führungskräfte und Kolleg:innen – werden dagegen deutlich seltener einbezogen.3
Auch diese Studie ist mit 67 Lehrenden klein und misst nicht, ob die Teilnehmenden das Gelernte später tatsächlich anwenden. Aber sie macht einen Mechanismus sichtbar, der im Weiterbildungsalltag leicht verloren geht:
Qualifizierung endet nicht mit dem Lernen. Neues Können braucht in der Arbeit einen Ort, an dem es eingesetzt werden kann.
Damit wird Führung auch dort zur Gestaltungsaufgabe, wo die Weiterbildung längst abgeschlossen ist.
Drei Aufgaben für Führung
Vielleicht lässt sich Orientierung in Transformationsprozessen auf drei ziemlich bodenständige Aufgaben herunterbrechen.
Wahrnehmen.
Was verändert sich in der tatsächlichen Arbeit? Welche Aufgaben verschwinden, welche kommen hinzu? Wo übernehmen Menschen längst andere Verantwortung, als ihre Stellenbeschreibung vermuten lässt?
Klären.
Was soll daraus werden? Was soll Technik übernehmen – und was bewusst nicht? Wo sollen Menschen entscheiden, prüfen oder widersprechen können? Welches Erfahrungswissen wird dafür gebraucht?
Gestalten.
Passen Aufgaben, Verantwortung und Handlungsspielräume noch zusammen? Braucht es neues Wissen, andere Zuständigkeiten oder Beteiligung? Und kann neu Gelerntes im Arbeitsalltag überhaupt eingesetzt werden – oder laufen Menschen nach der Weiterbildung in dieselben alten Strukturen zurück?
Führung muss dafür nicht jede Antwort selbst kennen.
Im Gegenteil.
Orientierungsfähige Führung erkennt auch, wann sie andere fragen muss.
Denn diejenigen, die täglich mit Abläufen, Ausnahmen, Fehlern und Schnittstellen umgehen, wissen häufig sehr genau, wo eine scheinbar kleine Veränderung große Folgen hat.
Mini-Gedanke – zum Mitnehmen
Vielleicht ist deshalb nicht die wichtigste Führungsfrage:
„Wer muss jetzt was lernen?“
Sondern zunächst:
„Welche Arbeit machen wir hier eigentlich gerade daraus?“
Denn Weiterbildung kann Wissen ergänzen.
Sie kann aber keine ungeklärte Rolle reparieren.
Und sie kann wenig bewirken, wenn die Arbeit anschließend keinen Raum lässt, das Gelernte tatsächlich zu nutzen.
Weiterdenken
In meinem Impuls „Orientierung vor Qualifizierung“ vom 14. September gehe ich ausführlicher der Frage nach, warum Transformationsprozesse nicht sofort bei fehlenden Kompetenzen und neuen Kursen ansetzen sollten.
Denn bevor Organisationen entscheiden, was Menschen neu lernen können, lohnt sich ein genauerer Blick darauf, welche Arbeit sich verändert, welche Erfahrung bereits vorhanden ist und welche Übergänge längst begonnen haben.
Zum Impuls: „Orientierung vor Qualifizierung“
Am 23. September drehe ich die Perspektive noch einmal weiter:
„Wenn der Rollenwandel dem Beruf davonläuft“
Dann geht es darum, was passiert, wenn Menschen formal im selben Beruf und auf derselben Stelle bleiben – ihre tatsächliche Rolle aber längst eine andere geworden ist.
Quellen
1 Milanez, Anna / Lemmens, Annikka / Ruggiu, Carla (2025): Algorithmic management in the workplace: New evidence from an OECD employer survey. OECD Artificial Intelligence Papers, No. 31. DOI: 10.1787/287c13c4-en.
2 Milanez, Anna (2025): Exploring win-win outcomes of algorithmic management: Lessons from a laboratory experiment on worker consultation. OECD Artificial Intelligence Papers, No. 43. DOI: 10.1787/84b59397-en.
3 Koch, Alisha (2026): Transferförderliche Konzeption berufsbezogener Weiterbildungsmaßnahmen und ihr Zusammenhang mit dem Transferwissen von Lehrenden. Zeitschrift für Weiterbildungsforschung. DOI: 10.1007/s40955-026-00364-1.
